Gestión de servicios de salud
Una experiencia práctica en una Compañía de Seguros de Salud
Como ocurre en múltiples compañías aseguradoras, la organización, las formas de trabajar y en definitiva la cultura se ha creado teniendo en cuenta que el elemento central del negocio es las pólizas. El titular, asegurado, beneficiario, usuario, pagador, paciente, en definitiva las personas que relaciona con ese contrato, tenían una importancia secundaria.
Para estas compañías la orientación estratégica de clientes ha supuesto grandes ventajas en la consecución de los retos comentados.
Presentamos algunos elementos críticos de esta estrategia que Novaquality ha ayudado a poner en marcha.
Por motivos de confidencialidad se ha evitado cualquier referencia a algún aspecto sensible del proyecto y los trabajos realizados.
1. Segmentar para vencer.
Como primer paso a la orientación del cliente se empezó por mejorar el conocimiento de éste, y dentro de esta fase lo primero fue la segmentación estratégica de valor. Lo que se hizo fue crear cuatro segmentos estratégicos y agrupar en cada uno de ello los clientes que tenían un comportamiento ante nuestro mix de marketing y un valor de fidelización máximo similar. Fue interesante demostrar como las pedidas que producían los peores segmentos estaban siendo subvencionadas por los beneficios obtenidos por el resto de clientes.
En un principio se apostó por empezar a diferencia las políticas de comunicación, según el segmento de cliente. Este simple paso dio un resultado inmediato en los ratios de retención de los mejores clientes, que estaban sintiendo que la compañía les empezaba a tratar, por lo menos en el aspecto de la comunicación, de una forma más exclusiva.
Pero se quería llegar mucho más allá. Gracias a la valoración y segmentación de los clientes, la compañía supo cuantos recursos podía dedicar a cumplir sus objetivos de fidelizacion con cada segmento, y cuándo ciertas acciones no eran rentables, debido al bajo valor esperado de algunos clientes.
Los procesos de gestión de reclamaciones, fueron otros de los que poco a poco fueron adaptando parte del conocimiento de la segmentación.
Pero sin duda el paso más arriesgado sería cuando se decidió aplicar la segmentación para diferenciar la política de precios de productos y servicios.
Este último paso fue decisivo a la hora de lograr el objetivo de fidelización de los mejores clientes, y la salida a la competencia de las carteras y colectivos de clientes perjudiciales para la cuenta de resultados. Al no tener los competidores criterios similares de valoración tuvieron que sufrir importante pérdidas que no compensaron con el incremento que obtuvieron de las ventas.
2. Conocer también el ciclo de vida del cliente.
Saber en qué momento del ciclo de relación se encuentra un cliente es fundamental y lógico después de la segmentación.
Se hicieron modelos de captación, para localizar clientes potenciales, modelos de incremento de ventas y venta cruzada, predicción de abandono para mejorar la retención, etc.
En un principio la aplicación de estos modelos se hacía a través de campañas puntuales, con resultados medibles con cada acción. Pero más tarde se iniciaron determinados cambios en las aplicaciones de atención al cliente, que permitieran utilizar el conocimiento en las tareas de gestión.
Por ejemplo en las llamadas de solicitud de citas médicas, se proponía a determinados clientes de valor la utilización de centros de atención especial con menor tiempo de espera en las consultas. En el caso de las reclamaciones por errores en la facturación de servicios, se creaba un proceso especial de resolución de estas quejas que estaba autorizado a descontar la cantidad reclamada por un cliente de alto valor, siempre que no pasara de ciertos límites. Posteriormente se comprobaban estas reclamaciones, cuando el cliente había percibido las cantidades reclamada. Salvo en casos muy puntuales el análisis posterior demostraba que la reclamación del cliente era razonable y por tanto, habíamos convertido una situación negativa en una mejora del nivel de satisfacción con el mismo coste para la empresa.